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企业生存之道:瞬时优势

发布时间:2019-05-20 11:40 来源:未知 编辑:admin

  要保持领先,企业需要持续不停地开展新的战略行动,同时建立并利用多个瞬时优势。

  如果让管理层来选期望的战略,不难理解大部分人会选“建立可持续的竞争优势”。

  就像在《时间的朋友》里提到的,企业要面对四快:机器快、市场快、公司快和顾客快。

  顾客的需求更新直接受到这些变化的影响,需求更新的速度也变得越来越快(顾客快)。

  行业也变得越来越松散和不稳定,而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详:数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。

  要保持领先,企业需要持续不停地开展新的战略行动,同时建立并利用多个瞬时优势。

  尽管单个优势的持续时间短暂,但多个瞬时优势组合在一起,还是能够保证企业在较长的周期内取胜。

  对于拥有瞬时优势的企业,当优势逐渐消退时,企业需要更快地度过战略生命周期,且更频繁地切换优势周期。

  过去公司要建立可持续多年的长期优势,现在由于优势的生命周期变短,它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。

  不过,它们对实验和重复尝试游刃有余,却很容易厌倦结构和条理,不善于管理大型的复杂组织。

  这个阶段,公司需要能巧妙组织资源,也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。

  不难理解,不管公司的发展程度如何,它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。

  但就像我在上文列举的,不同的阶段需要不同的技能、标准和人才,来完成各阶段中的不同任务。

  要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势,公司将面临更大的挑战,它们需要组织好多种互不相容的经营活动。

  在利润至上的商业世界,鲜有企业会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。

  欲赢在优势转瞬即逝的时代,我们必须坦诚地评估:企业是否已面临丧失现有优势的风险。

  如果上述陈述中只要有四个令企业中枪,那么毫无疑问,企业的竞争优势正在消逝。

  最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为,企业要和相似行业中的其他公司进行对比。

  然而在今天的商业环境中,行业之间的界限正在迅速模糊,这会让企业遭遇意想不到的竞争。

  这并不意味着竞争行动策划已与行业无关,但仅有行业层面的分析,企业无法看到完整的竞争环境。

  事实上,瞬时竞争优势的概念,不像传统的那样,强调企业利润高于竞争对手,而是注重在一个给定的空间内,更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。

  我们将目光转向角斗场,意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。

  今天,优秀的战略制定者不但会分析数据,还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。

  在竞争优势转瞬即逝的时代,旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义,从而使创新胎死腹中。

  企业可以采用一种“真实选择 (Real Options)”的方式来评估创新活动。

  真实选择指企业可以先对创新项目进行小规模的投资,让创新人员获得权利而非责任,大大提高他们对创新的投入程度。

  在瞬时优势的环境下,只有少数竞争壁垒依旧有效,人才和个人关系网是其中之一。

  亚马逊和到到网 (Trip Advisor) 都认为,它们各自社区对客户的帮助,是企业为客户提供的核心价值之一。

  社交网络让客户拥有前所未有的互联能力,企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。

  在寻找那些能适应瞬时优势的企业时,企业很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。

  让客户从旧的竞争优势中退出的过程,非常像让客户尝试新产品的过程,只不过两者的方向是相反的。

  并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移。因此企业应做好分层,计划好哪些客户应该首先迁移,哪些客户应该在第二批迁移等等。

  此外,这些企业能清楚地预见不同阶段的创新活动,也善于将这些创新融入到整体战略中。

  它们会系统地寻找研发部门甚至企业范围以外的机会,调查客户需要什么,以及公司如何帮助它们。

  然而,很多时候由于企业迫不及待地追逐利润,往往会过早地结束试运行阶段,导致推出的产品有严重的缺陷。

  所以我们需要定义竞争的领域,取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势,这才是至关重要的。

  战略的重要性,达到了前所未有的高度,但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势,而是为了打破现状。

  企业想在“四快”的时代持续保留着优势,一种方法就是从竞争优势的思维转换为瞬时优势思维。

  萧理查德,人人都是产品经理专栏作家。关注互联网营销、社交电商。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型。

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